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    第三章 洞悉本质的过程(13)

    更新时间:2016/08/04

     同类人更容易形成色彩鲜明的立场、或是派系。所以遇到问题时,第一个考虑的往往是心情好不好,是不是可以继续保持一致。因此当公司面临一个非常严重的问题时,这些人既无法坦然接受事实,更没有勇气接受这个对公司、对自己的巨大挑战。日本人和日本的企业,几乎都没有接受过这种训练,例如,雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心,来发展整体的事业,事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排,所以当雪印碰到关系着公司存亡的危机时,脆弱得完全经不起任何考验。

     
      美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉,不但有各类人种,中西部、东部、西部的文化也各不相同,甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队,这10个人分属于不同的人种、不同的背景,一点都不足为奇。
     
      这些人在求学阶段就置身于不同团体中,所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力,日后要经营世界级的大企业时,他们也比较能够展现一技之长。
     
      因此,在日本企业中,像丰田这般跻身于世界舞台的大企业,其领导人一定经常会给员工新的挑战,让全体员工都有“今天我们是第一,明天或许就垮台”的危机意识。因为这家以全日本获利最高自居的公司,比其他的公司都更有危机意识。
     
      反之,会倒闭的公司就是没有危机意识的公司,我说这话绝不是危言耸听。
     
      “否定自己”是优良企业的条件
     
      在世界市场上具有竞争力的日本优良企业,不但不会让自己浸泡在同类的温水中,还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之,这些优良的企业都具有否定自己的勇气,它们就是借着自我否定,为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。
     
      做不到自我否定的公司领导人,一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使时代变了,如果要问世界优良企业有什么共同之处,我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化,并让这些异质推动企业向前迈进的本事。

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