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第一章 转换思路(14)

更新时间:2016/08/04

 先分析客户提供的数据、业界的数据,做成图表,提出假设,然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我和卡宁厄姆共事的一年半时间里,就以这种逻辑思维为基础,完成了数量相当可观的经营分析案例。以大量的资料及累积的事实为根基,导出敏锐的结论之后,我才会向客户提出建议。

 
  累积事实才能导出结论
 
  年纪不到30,虽然名为经营管理顾问却是大外行的我,竟然要去给60多岁的企业领导人提建议,现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议,都是经过无数的假设、验证、实验才得到的绝对不会错的结论,所以即使面对年龄如父辈的经营者,我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实,更是具有举足轻重的分量。
 
  以大量的资料及累积的事实为根基,导出敏锐的结论之后,我才会向客户提出建议。即使只看过去的数据,我也可以立刻提出详细的建议。因为不管怎么样,我都比企业的经营领导层更了解公司最近的实际情况,所以我根据足以印证事实的资料所做的提案,绝对让客户信服。
 
  在麦肯锡的两年中,我不知不觉就分析了将近2000件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析,后来发现凭我一人之力实在不堪重负时,才开始请客户从自己的公司里调派约30名人员,和我共组一个团队,进行相关的业务。
 
  首先由我提出假设,再请这些人员搜集可以印证假设的资料,然后再按我的指示进行分析。也就是说,我以团队总指挥的身份,为他们安排求证的程序。例如:“这个做完之后,再做那个。”“如果分析的结果是这样,就进入A阶段,如果不是这样,就进入B阶段。”我就像一台空白图表印刷机,提出假设之后,就开始印制空白图表,然后指示团队中的其他人把图表上所有空白处填满。从“纵轴是这样,横轴是那样”到“请这样导出结论”的过程中,所有数据的选取、图表的做法、分析法等等,我都一一下达指示。
 
  至于实地采访,由于他们是同一个公司的人,难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业员工的隐私权,我就会亲自处理,或者请麦肯锡的同事按照我的指示进行访谈。
 
  我是个非常不喜欢重复做同一件事的人,所以后来我决定只要是我做过的事,就做一份手册,让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理(salesforcemanagement)、产品市场发展策略(productmarketstrategy)、绩效测评系统(performancemeasurementsystem)一样,先将各个项目详细分类,再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时,我就可以把这些套装手册交给麦肯锡的其他工作人员,再下指示。因此只要是作同一类型的分析,马上就可以用这种手册进行数据搜集、分析、提议。

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