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    第一章 转换思路(7)

    更新时间:2016/08/04

     要走遍全国,大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去,我会做一份工作指南,指示实地访谈的方法、步骤,交给工作人员,再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时,我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了,甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。

     
      从这个例子中我们就知道,经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式,一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者,只会下达指示让部下去看现场,自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣,大都是在现场谈话的时候。因此,至少在提出有分量的假设之前,经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做,的确可以达到一定的业绩量,但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上,我不但对经营管理顾问机构这么说,对企业经营者也是这么说。
     
      面对问题时,只要对所搜集的资料作到某种程度的分析,的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握,确定这个结论绝对没有错之前,一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上,我从来没有一次是在企划室中研究数字之后,就得出结论的。
     
      但是即使真的如此,在导出结论之前,还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握,确定这个结论绝对没有错之前,一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上,我从来没有一次是在企划室中研究数字之后,就得出结论的。不能作为解决方案的就不是结论
     
      累积实地访问的结果,假设我们可以得到两个结论:一、销售业绩无法增长,问题不是源自商品,而是业务员的销售方法;二、业务员的销售方法不对,是公司对业务员的培训有问题。
     
      但是,在我的经营管理咨询公司里,这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题,也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说:“应该致力于业务员的培训!”其实这种人没有资格当经营管理顾问。
     
      以A公司的案子来说,最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员,由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难,所以如果是我,我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时,常会听到业绩不好的业务员说:“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”

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