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    第一章 转换思路(6)

    更新时间:2016/08/04

     如果是我,首先我会针对每一个地区、每一个业务员,搜集竞标时的得标率资料,并加以分析。假设A公司有500位业务员,我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达80%的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩,则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才,或者他有强大的背景,所以我们视这种情形为特例。

     
      了解了这个事实之后,我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人,而是最前线的业务员。因为和管理层交谈,只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨,对我了解现场状况毫无助益。
     
      这个时候,我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面,坐在我的右侧,得标率较低的业务员坐在我的左侧,业绩中等的业务员则坐在中间,然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩,所以当我问他们是怎么销售产品的之后,从他们的回答中,马上就可以了解他们之间的差别了。事实上,在这个阶段,我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。
     
      由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的,所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验,业绩不佳的业务员,最善于说明商品的不良,例如使用的时候会有噪音、产品的尺寸不合乎办公室的需求等等,总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满,当做商品卖不出去的借口而已。
     
      但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时,他们会说:“的确会发出噪音妨碍到你们工作,但是只要不放在办公桌旁,你们就完全听不到了。”或者是说:“那其他公司的产品呢?以同等水平的产品来说,我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说,这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。
     
      如果事前不知道他们的业绩,就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音,最后导出了莫名其妙的结论。绝对必要的验证过程
     
      为了进行实地访谈,我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时,必须先把卖场的类型划分清楚,例如大城市卖场、郊外卖场、乡村卖场等。这么做,才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。
     
      有一点我想再重复一下,那就是前面提到过的“销售不佳的原因,至少不在商品”,在这个阶段,这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品,就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上,当我进行实地访谈时,就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果,就会让我更有信心确定这一假设就是结论。
     
      与此同时,我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80%得标率的好业绩。例如:该让他们接受什么样的训练,公司该如何有系统地鼓励业务员等等,这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。

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